Directeur-eigenaar

Sinds augustus 2004

EP Square BV (Doorn)

Projectmanager IT op Nieuw Materieel bij NS (2017-2021)
Nieuwe treintypes worden door NS gekocht bij externe treinleveranciers. De software voor reisinformatie en andere diensten gericht op reizigers en personeel ontwikkelt NS echter in-house. Het doel hiervan is om deze diensten voor alle treintypes te harmoniseren opdat vormgeving en functionaliteit voor de reiziger in elke NS-trein uniform en herkenbaar zijn.

In 2017 liep een programma voor de introductie van het nieuwe sprintertype SNG. Het in-house softwareontwikkelingsproject bij NS IT voor dit nieuwe treintype liep echter sterk achter qua planning en kwaliteit. Ook werkte het in-house softwareproject geïsoleerd van het bredere SNG introductieprogramma waardoor afstemming ontbrak en er geen inzicht was in prioriteiten. Door deze situatie dreigde de NS IT-organisatie te veroorzaken dat SNG niet op tijd gereed zou zijn om in de dienstregeling te worden opgenomen.

Ik heb dit SNG-softwareproject herstart en ervoor gezorgd dat de softwareontwikkelingsafdeling veel gerichter is gaan werken aan de SNG-projectdoelen. Dit heb ik bereikt door prioriteitstelling in de softwaredeliverables aan te brengen en samenhang en dwarsverbanden expliciet te maken tussen de NS IT-organisatie, de treinleverancier CAF en de belangrijkste toeleverancier Nomad.

Door op deze samenhang te sturen ontstond een geïntegreerde projectaanpak die gericht was op het einddoel: werkende functionaliteit op de trein. Dit leidde tot nauwe samenwerking tussen de betrokken partijen waardoor onderling vertrouwen groeide en uiteindelijk ook een gezamenlijke governance tot stand is gebracht. Op deze wijze heb ik het NS IT-project geïntegreerd in het SNG Programma en ervoor gezorgd dat IT niet langer het kritieke pad van het SNG Programma vormde. De SNG is uiteindelijk volgens planning eind 2018 in de dienstregeling opgenomen.

Vanwege mijn succesvolle aanpak van het SNG-project kreeg ik nog twee andere grote projecten onder mijn hoede. Een daarvan was de (vergelijkbare) IT-ontwikkeling voor de nieuwe intercity ICNG. Het andere project betrof de ontwikkeling en implementatie van ORBIT op verschillende treintypes. ORBIT is een waarschuwingssysteem voor machinisten gericht op vermindering van het risico op rood-seinpassages.

Met deze drie projecten in portefeuille vervulde ik een centrale rol in het projectmanagement voor treingerichte IT en door die rol heb ik ook een substantiële bijdrage kunnen leveren aan de generieke aanpak en besturing van dit soort projecten door de NS-organisatie. Ik heb mij in het bijzonder gericht op het vraagstuk hoe de op agile gestoelde softwareontwikkeling binnen NS IT kan worden ingepast in de materieelprojecten die gegeven hun aard als watervalprojecten bestuurd worden. Mijn bijdragen hieraan vormen de grondslag van de huidige besturing voor dit soort projecten binnen de betreffende IT-afdeling van NS.

Projectmanager NS Reizigers voor Nomad Digital (2017)
In de periode tot 2022 breidt Nederlandse Spoorwegen haar vloot aanzienlijk uit en lopen allerlei moderniseringsprogramma’s voor de bestaande vloot van circa 360 intercitytreinen. Voor de ontwikkeling van Reisinformatie – denk hierbij aan trajectinformatie op de beeldschermen en wifi in de trein – werkt NS samen met Nomad Digital, een niche-speler die dit soort diensten aan vele spoorbedrijven wereldwijd levert.

Nomad had een contractuele afspraak met NS om in 2016 hardware- en software-updates door te voeren op alle bestaande intercitytreinen opdat NS vervolgens nieuwe functionaliteit voor Reisinformatie zou kunnen uitrollen. Door allerlei tegenvallers is dit project echter eind 2016 stil komen te liggen hetgeen leidde tot groeiende spanning tussen NS en Nomad. In het eerste kwartaal van 2017 heb ik dit project opnieuw geactiveerd, een veel meer hands-on aanpak geïntroduceerd en de samenwerking en communicatie met NS opnieuw vormgegeven. Hierdoor lukte het om binnen twee maanden alle voorbereiding en besluitvorming gereed te krijgen waardoor de operationele implementatie in april 2017 kon starten.

Programmaplanner en projectmanager voor NS SPRONG (2015-2016)
Eind 2014 liep de implementatie van een omvangrijk programma bij KPN en NS, waarbij KPN stap voor stap belangrijke delen van het ICT-landschap van NS in beheer nam teneinde de rol van service integrator te vervullen. De achterliggende gedachte was dat NS zich vooral wil concentreren op haar eigen business en de functionele ICT-vragen die hieruit voortkomen formuleert, terwijl KPN in haar rol als service integrator de technische levering, het service management en het beheer van die gewenste functionaliteit voor haar rekening neemt.

Met ITILv3 als referentiekader zijn tientallen operationele en tactische processen van NS door KPN overgenomen. De besturing en afstemming van deze projecten liep moeizaam waardoor deadlines steevast niet gehaald werden. Een belangrijke oorzaak hiervan was dat er onvoldoende projectbesturing was – er waren wel afspraken om de projecten op gelijksoortige manier te plannen en onderling af te stemmen, maar er was geen methodiek om dit daadwerkelijk vorm te geven en dit actief te besturen.

Om dit op te lossen ben ik door KPN aangetrokken als programmaplanner en in die rol heb ik een aanpak ontwikkeld om de te leveren diensten en projecten op twee niveaus te besturen. Op het operationele niveau heb ik teams gevormd rond de verschillende diensten en heb ik een PERT-planningsmethodiek en besturing geïntroduceerd die elk van deze dienstenteams is gaan gebruiken. Deze planningsmethodiek stelde de dienstenmanagers en projectmanagers in staat om hun deelprojecten in onderlinge samenhang in één visueel overzichtelijk planning te zetten en daarbij vooral te sturen op afhankelijkheden en risico’s.

Op programmaniveau heb ik een overzichtsplanning gemaakt die voortbouwde op genoemde operationele planningen en daarmee de werkelijke stand van zaken reflecteerde, en die ook aansloot op de contractuele afspraken tussen KPN en NS. Deze programmaplanning was van groot belang voor het management van KPN en NS om de concrete voortgang van het programma te kunnen besturen.

Na de succesvolle introductie van deze methodiek ben ik aangesteld als projectmanager Service Management Tooling voor het NS-programma. Dit project draaide grotendeel rond de introductie van ServiceNow, de service management tool van KPN die in het kader van dit programma ook bij NS is geïntroduceerd. Het meest in het oog springende deelproject in dit verband was de migratie van data en NS-gebruikers van HP Service Manager naar ServiceNow. Voor dit migratieproject heb ik de aanpak ontworpen en de implementatieplanning gemaakt. De daadwerkelijke migratie is op basis hiervan met succes door een KPN projectmanager uitgevoerd.

Implementatie mobiele operator voor Alliander en Stedin (2013-2015)
Energienetbeheerders Alliander en Stedin hebben ervoor gekozen om voor het uitlezen van hun slimme meters een eigen mobiel netwerk te bouwen op basis van CDMA-technologie. KPN werd gecontracteerd om aanbesteding, ontwerp, bouw en beheer van dit nieuwe CDMA-netwerk vorm te geven.

KPN heeft namens de netbeheerders een aanbesteding uitgevoerd, die leidde tot de selectie van ZTE en IBM als leveranciers. Namens KPN was ik ervoor verantwoordelijk om met ZTE en IBM het project vorm te geven, waarbij KPN naast haar rol als hoofdaannemer ook zelf diensten leverde, met name voor verbindingen, datacenterdiensten en beheer.

Om het project af te bakenen en beheersbaar te maken zijn drie deelprojecten geformuleerd. Een daarvan heb ik zelf voor mijn rekening genomen. De andere deelprojecten werden door mij gecoördineerd via de overall planning waarvoor ik gedurende het project verantwoordelijk was.

Een project waarin een compleet nieuwe mobiele operator wordt neergezet is van zichzelf veelomvattend en complex, maar dit project was inhoudelijk goed beheersbaar omdat alle betrokken partijen technisch competent waren, en architectuurbeslissingen door alle partijen (ook de klant) gezamenlijk werden genomen in een ontwerpproces dat ik daartoe heb ingericht.

Veel moeilijker was het om alle partijen –grote bedrijven met eigen doelen, culturen en besluitvormingsprocessen – gecommitteerd te houden aan een gezamenlijk resultaat en planning. Uitdagend hierbij was dat de klant al tijdens de bouw van het netwerk met slimme meters wilde testen zonder dat dit de einddatum van het project mocht raken. Dit leidde soms tot tegenstrijdige belangen in de planning, met het risico dat niet alle partijen hun doelen konden halen.

Om dit op te lossen heb ik een projectbesturing en -planning ontwikkeld, gericht op de onderlinge afhankelijkheden tussen álle betrokken partijen. Dit betrof zowel de leveranciers (KPN met ZTE en IBM) voor de oplevering van het netwerk, als de partijen aan klantzijde (KPN met Alliander en Stedin, en achterliggende slimme-meterprojecten). Hierdoor werd de relatie tussen het CDMA-project en zijn context niet alleen op business-niveau, maar ook op planningsniveau inzichtelijk.

Deze planning was transparant, en gecommitteerd door alle partijen. Hierdoor was het mogelijk om afspraken en wensen die de overall tijdlijn raakten tijdig te onderkennen, en eventuele maatregelen met alle betrokken partijen af te stemmen. Behalve dat hierdoor een krachtige besturing mogelijk werd, kwam door deze aanpak een veel hechtere samenwerking tot stand omdat er meer begrip en commitment voor elkaars doelen ontstond.

Met deze aanpak is het gelukt om het netwerk al na 16 maanden in productie te brengen; de klant kon hierdoor op tijd kon beginnen met de grootschalige uitrol die vanaf mei 2015 was gepland.

Zie ook ‘De Verbinding’ – 15 juli 2015.

Vervanging RTI-systemen KPN Mobile (2012-2013)
Op grond van EU-wetgeving dienen mobiele operators Roaming Tariff Information (RTI) te leveren – de tarief-SMS’jes die verstuurd worden wanneer een klant een landsgrens overschrijdt. De vervanging van de RTI-systemen van KPN was om verschillende redenen ingewikkeld. Zo moesten de RTI-systemen van zowel KPN als Telfort vervangen worden door één nieuwe oplossing voor beide netwerken, hetgeen leidde tot veel technische complexiteit. Ook veranderden tijdens het project de regelgevingseisen. Verder waren twee belangrijke KPN-programma’s afhankelijk van het RTI-project, wat leidde tot grote tijdsdruk.
Toen ik het project overnam bleek er geen samenhangende aanpak of planning te zijn, en stond het project met de rug tegen de muur vanwege de externe druk vanuit regelgeving en de twee programma’s. Ook de relatie met de leverancier was sterk bekoeld. Ondanks de tijdsdruk heb ik in de aanloopfase veel tijd besteed aan het opstellen van requirements, en heb ik veel moeite gestoken in teamvorming binnen KPN en met de leverancier. Mede hierdoor is het gelukt om een oplossing te vinden voor de afhankelijkheden tussen het project en de programma’s, en is het nieuwe systeem alsnog op tijd en binnen budget opgeleverd.

GSM Mobile Security (2011-2012)
Eind 2010 heeft een Duitse hacker aangetoond dat GSM-netwerken vrij eenvoudig te kraken zijn als er geen specifieke beveiligingsmaatregelen worden genomen. In een ranking bleek KPN op Europees niveau erg slecht te scoren, hetgeen onverenigbaar was met de marketingbelofte dat KPN ‘Het Beste Netwerk’ heeft. Daarom wilde KPN snel en zonder veel ophef een aantal extra beveiligingsmaatregelen doorvoeren.
Ik heb dit delicate project in enkele maanden opgezet en succesvol geïmplementeerd. Een belangrijke zorg was dat strengere beveiliging andere parameters (zoals snelheid) negatief zou kunnen beïnvloeden. Daarom heb ik een uitgebreid pilot- en testprogramma opgezet waarin iedere maatregel werd getoetst voordat deze in het mobiele netwerk werd doorgevoerd.

Integratie M2M platform in KPN Mobiele Netwerk (2008-2011)
De markt voor zogenoemde machine-to-machine communicatie (M2M) is sterk in opkomst en is een van weinige groeimarkten in mobiele communicatie. M2M betreft communicatie tussen apparaten en een centraal systeem, zonder tussenkomst van mensen. Voorbeelden zijn frisdrankautomaten die automatisch aan een planningsysteem doorgeven dat ze gevuld moeten worden, slimme energiemeters die elke nacht hun meterstand doorbellen naar een centrale database en navigatieapparaten die via internet actuele verkeersinformatie ophalen bij het berekenen van een route. Hoewel in de toekomst ook andere technieken zullen worden ingezet, maakt M2M op dit moment nog grotendeels gebruik van mobiele telecomnetwerken.
Bij M2M gaat het meestal om zeer grote aantallen apparaten die relatief weinig informatie doorgeven en waarvan het beheer ligt bij een centrale partij, bijvoorbeeld de netbeheerder van een energiebedrijf met slimme meters. De eisen die gesteld worden aan levering, uitrol, beheer en serviceverlening wijken hierdoor sterk af van die in de reguliere mobiele wereld. Om deze M2M-markt optimaal te kunnen bedienen is KPN een samenwerking aangegaan met Jasper Wireless, de Amerikaanse marktleider en leverancier van een ultramodern M2M-platform. De beslissing van KPN om grootschalig in de M2M-markt te stappen heeft geleid tot een serie projecten waarin ik een leidende rol heb gespeeld.

Het eerste en inhoudelijk meest complexe project was de integratie van het Jasper Wireless platform in het KPN mobiele netwerk, en het gelijktijdig implementeren van de ‘launching customer’ Garmin die zijn navigatiediensten in Europa en Australië met behulp van de M2M-oplossing van KPN wilde uitvoeren. In dit project had ik twee rollen. Enerzijds was ik de klantverantwoordelijke projectmanager en namens KPN de operationele gesprekspartner voor Garmin, met als taak om ervoor te zorgen dat de aan Garmin verkochte diensten tijdig en conform contract werden opgeleverd. Anderzijds was ik binnen het technisch implementatieproject verantwoordelijk voor de overall planning, en de ontwikkeling en implementatie van alle processen zoals billing, service, storingsopheffing, accreditatie, provisioning, reporting, productie en logistiek.

Het project was zeer succesvol en het is gelukt om op tijd op te leveren. Een belangrijke succesfactor hierbij was dat ik de krappe tijdlijnen niet heb vertaald in directieve ’top-down’ projectplanningen, maar juist het gebrek aan tijd heb aangegrepen om ‘bottom-up’ naar oplossingen te zoeken, en een beroep te doen op de creativiteit van de projectmedewerkers om tijdwinst te zoeken. Van even groot belang was dat ik de projectplanningen van Garmin, Jasper Wireless en KPN via een geïntegreerde planning heb bestuurd, met als gevolg dat alle partijen rekening hielden met elkaars belangrijke deadlines en afhankelijkheden.

Toen na oplevering van dit project de basisdienstverlening beschikbaar was, is een reeks vervolgprojecten gestart om de diensten verder uit te bouwen en ook internationaal uit te rollen bij KPN-dochters E-Plus (Duitsland) en BASE (België). Ook heeft KPN een afzonderlijke business unit opgezet om het Europese marktaandeel van KPN in deze snelgroeiende markt op te bouwen.

Ik ben nauw betrokken geweest bij de opzet van deze business unit, en was er de eerste anderhalf jaar na oprichting MT-lid en interim Manager Operations. Vanuit deze rol bestuurde ik de verschillende nationale en internationale M2M-vervolgprojecten, en was ik verantwoordelijk voor de implementatie van alle nieuwe klanten.

Implementatie nieuw bedrijfsnetwerk bij KLM Schiphol (2005-2008)
In 2004 is KLM een programma gestart om haar bestaande datanetwerk te vervangen door een nieuw IP-netwerk, en om de beheerprocessen te outsourcen naar de netwerkleverancier. In 2005 is de verantwoordelijkheid voor dit grote project, genaamd LCA, overgenomen door KPN. In september 2005 ben ik in LCA gaan meedraaien, eerst als projectmanager, en vanaf mei 2006 als verantwoordelijk programmamanager namens KPN.
In de kern is LCA een nieuw datanetwerk dat bestaat uit een snel backbone met uitlopers naar alle circa 65 KLM-gebouwen op Schiphol en in Amstelveen. Het LCA-programma omvatte de ontwikkeling en bouw van het fysieke netwerk (ruim 18.000 werkplekken), de ontwikkeling en implementatie van de ITIL-beheerprocessen bij KPN, de migratie van alle KLM-apparatuur van het oude KLM-netwerk naar LCA en tenslotte de overdracht van beheer naar de reguliere KPN beheerorganisatie.

Vooral de migratie van apparatuur van het oude KLM-netwerk naar het nieuwe netwerk was erg complex omdat te migreren apparatuur vaak bijzonder was (incheckbalies, labelprinters, robots, gespecialiseerde servers), en het risico op netwerkverstoringen tot vrijwel nul moest worden gereduceerd vanwege de vaak directe impact hiervan op het vliegverkeer. De uiteindelijke sleutel tot succes lag in de ontwikkeling van een aparte migratiestrategie per groep gelijksoortige aansluitingen; dat kon een heel gebouw met gelijksoortige kantoorwerkplekken, maar als het nodig was werd een apart migratieplan gemaakt voor een handvol poorten, bijvoorbeeld omdat ze bijzonder bedrijfskritisch waren, of omdat anderszins speciale aandacht vereist was. De achterliggende business units van KLM zijn nauw betrokken geweest bij de aanpak én de planning, om zeker te zijn dat de werkvloer op de hoogte was van eventuele impact en hen in staat te stellen om voorzorgsmaatregelen te nemen.

Deze aanpak en de samenwerking zijn bijzonder succesvol geweest. Het complexe project is door de structurering van de migraties in overzichtelijke stappen opgedeeld, en door de gedegen voorbereiding van de migraties was er nauwelijks impact voor KLM.

Insourcing Schiphol Telematics Operations (2004-2005)
Schiphol Telematics (ST), de telecom operator op de luchthaven, was in 2004 van plan om een deel van haar operationele activiteiten te outsourcen. KPN had interesse om deze activiteiten te insourcen omdat zij in het licht van efficiencywinst en kwaliteitsverbetering toch al voornemens was om haar vier operationele afdelingen op Schiphol in één nieuwe organisatie te bundelen. De toevoeging van ST Operations als vijfde poot zou dit beleid versterken. De werknaam van de organisatie was Rayon Schiphol.
Van september 2004 tot september 2005 ben ik projectmanager geweest voor de totstandkoming van Rayon Schiphol. Dit omvatte de volledige insourcing van ST Operations, inclusief contracten, processen, HRM, due diligence en overname van assets. Tot het project behoorde daarnaast de ontwikkeling van het organisatieontwerp van Rayon Schiphol en de interne reorganisatie (de samenvoeging van de KPN afdelingen). Eind 2005 is het project gestopt omdat KPN en ST om strategische redenen elk een andere weg kozen.

Migratie van wereldwijd datanetwerk van KLM (2004)
In 2003 heeft KLM haar wereldwijd netwerk van ruim 1600 dataverbindingen uitbesteed aan KPN. In dat kader zijn alle relaties met toeleveranciers die tot dat moment netwerkdiensten aan KLM leverden overdragen aan KPN. KLM heeft met KPN dus nog maar één leverancier voor alle netwerkzaken. Het contract kreeg dan ook de toepasselijke naam 1NSP: One Network Service Provider.
Van februari tot september 2004 ben ik projectmanager geweest van het Network Rollout Project. Het doel was om dure KLM netwerkverbindingen te inventariseren en ervoor te zorgen dat goedkopere alternatieven zouden worden geleverd door een van de betrokken toeleveranciers. Het betrof hier wereldwijd opererende netwerkleveranciers zoals Infonet en SITA die in de nieuwe situatie verplicht waren om via de integrator KPN te werken. Na de oplevering en test van de nieuwe goedkopere verbindingen was mijn team verder verantwoordelijk voor de feitelijke netwerkmigratie, en de eerste factuur aan KLM.

HRM en organisatieontwikkeling voor insourcing datanetwerk KLM (2003-2004)
In 2003 heeft KLM haar wereldwijde netwerk van ruim 1600 dataverbindingen uitbesteed aan KPN. Daarbij zijn alle operationele processen en leveranciersrelaties met betrekking tot deze verbindingen overgedragen aan KPN, en zijn alle medewerkers die dit werk oorspronkelijk bij KLM deden naar KPN overgegaan.
Vanwege de omvang van het netwerk heeft KPN een aparte afdeling op Schiphol opgezet om alle orderprocessen, facturering en de incident afhandeling te kunnen uitvoeren. Met een klein team heb ik eerst de activiteiten van deze nieuwe organisatie vastgesteld. Daarna ben ik verantwoordelijk geweest voor het organisatieontwerp en de vaststelling van de functies in deze organisatie.

Parallel aan dit organisatieontwikkelingswerk was ik projectmanager voor de transitie van de KLM-medewerkers naar KPN. Ik heb de activiteiten gecoördineerd van de personeelsmanagers en lijnmanagers van KPN en KLM, die overeenstemming moesten bereiken over de financiële en sociale voorwaarden die voor de overgang van de medewerkers zouden gelden.

KPN Business Unit IP Services (2002-2003)
In 2001 is KPN gestart met de ontwikkeling van Epacity, een landelijk netwerk op basis van IP technologie. In het Epacity project ben ik verantwoordelijk geweest voor het deelproject Procesontwikkeling. Ik leidde een team van 12 procesontwerpers die verantwoordelijk waren voor het ontwerp en de implementatie van alle operationele bedrijfsprocessen. Denk hierbij aan ordering, billing, incident management, network inventory management, reporting etc.
Verder heb ik steeds een sleutelrol gespeeld bij de scopebepaling van nieuwe releases. Enerzijds had ik als verantwoordelijke voor procesontwerp natuurlijk een belangrijke rol om de kosten en ontwikkeltijd van scopekeuzes in te schatten. Maar ook heb ik de aanpak voor scoping zelf voor een belangrijk deel uitgedacht en het proces geleid om uit de veelheid van wensen een gebalanceerde scope te bepalen.

SNT (2001)
Consultancy en ontwikkeling van het business model en plan voor een nieuwe doorverbindservice met een omzetpotentie van €45 miljoen. Voorbereiding besluitvorming voor Raad van Bestuur SNT.

KPN TeleMedia en KPN Vaste Telefonie (2001)
Business modellering, strategieontwikkeling en financiële planning voor directory services (totaalomzet €35 miljoen). Ontwikkeling van een projectplan en programma om de financiële resultaten van deze diensten in 2001 te verbeteren.

Vizzavi (2000-2001)
Customer Care Manager; als lid van het management team van Vizzavi was ik verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een customer (self) care strategie die het mogelijk maakte om de klantondersteuning voor e-mail, mobiele telefonie en betaalde internetdiensten te combineren. Daarnaast was ik als interim en projectmanager verantwoordelijk om dit concept te implementeren en de customer care organisatie op te bouwen en te leiden.
Als interim lijnmanager leidde ik Vizzavi’s eigen tweedelijns call en e-mail centre (30 medewerkers en 7 projectmanagers). Daarnaast was ik als contractmanager verantwoordelijk voor de relatie en het contract met Sykes, een call centre leverancier die was ingeschakeld om de eerstelijns klantafhandeling voor zijn rekening te nemen. Projectbudget ca. € 1,2 miljoen, contractwaarde uitbestedingen ca. € 0,9 miljoen.

KPN Mediadiensten (2000)
Ontwikkeling van het commerciële beleid en besturing voor het portfolio nationale en internationale directory services met een omzet van ca. €37 miljoen. Organisatieontwerp en functiebeschrijving van de nieuwe productmanagementfunctie die dit portfolio beheert, en ad interim invulling van deze productmanagementfunctie.

KPN CallCenters (1999)
Implementatiemanager voor reorganisatie waarin ruim 30 call centers verspreid over bijna 50 locaties (totaal 4500 medewerkers, ruim 130 miljoen gesprekken per jaar) zijn samengevoegd in een nieuwe dochteronderneming met een eigen CAO, KPN Callcenters.
Eerst heb ik het vooronderzoek uitgevoerd dat leidde tot het definitieve besluit van de Raad van Bestuur om dit programma daadwerkelijk door te zetten. Mijn belangrijkste project was echter het ontwerp van het implementatieplan en het projectmanagement van de feitelijke migratie van de call centers uit hun oude omgeving naar de nieuw ingerichte dochteronderneming.